1. Doel van het onderzoek
2. Context: outplacement, baanverlies en persoonlijkheid
2.1 Outplacement als HR-instrument
Sinds de jaren ’70 is outplacement uitgegroeid tot een vaste HR-maatregel bij reorganisaties, fusies en overnames, boventalligheid en situaties waarin sprake is van een ‘lack of fit’ of politieke spanningen aan de top.
Vooral executives ervaren ontslag vaak als ingrijpend. Het betekent niet alleen het verlies van een functie, maar ook van status, netwerk, structuur en soms zelfs een deel van de eigenwaarde. In dat licht wordt outplacement ingezet om de psychologische impact van ontslag te verzachten, de overgang naar nieuw werk te begeleiden en tegelijkertijd de reputatie en het employer brand van de organisatie te beschermen.
In de praktijk wordt de effectiviteit van outplacement echter vaak vrij beperkt gemeten. Organisaties baseren zich vooral op tevredenheidsenquêtes (“vond u het nuttig?”), anekdotes en succesverhalen, of op eenvoudige KPI’s zoals of iemand een nieuwe baan heeft gevonden en hoe snel dat gebeurde. Systematisch onderzoek naar wat binnen outplacement daadwerkelijk werkt, en voor wie, is schaars.
2.2 Waarom persoonlijkheid belangrijk kan zijn
Uit eerdere studies, onder meer van Daniel Leana en Daniel Feldman, Connie Wanberg en Ruth Kanfer, blijkt dat persoonlijkheid een belangrijke rol speelt in hoe mensen omgaan met baanverlies.
Met name de Big Five-persoonlijkheidstrekken hangen samen met hoe iemand zoekt naar nieuw werk, hoeveel doorzettingsvermogen hij of zij toont, hoe actief het netwerk wordt ingezet en welke verwachtingen iemand heeft over het eigen succes. Zo blijken mensen met een hoge mate van consciëntieusheid doorgaans gestructureerder en intensiever te zoeken, terwijl extraverte personen vaker en effectiever gebruikmaken van hun netwerk. Daarentegen gaat een hogere mate van neuroticisme, of emotionele labiliteit, vaak samen met een negatiever zelfbeeld en minder effectief zoekgedrag.
Dit artikel bouwt voort op deze inzichten en vertaalt ze specifiek naar de context van executive outplacement.
3. Onderzoeksopzet
3.1 Deelnemers
- 53 executives in outplacement in een grote stad in het noordoosten van de VS
- Functies: CEO, president, (senior) vice president, directeur, general manager
- Reden voor vertrek: reorganisatie, fusie, sluiting, relocation, mismatch, wijziging topmanagement etc.
- 37 mannen, 16 vrouwen
- Outplacement was betaald door de (voormalige) werkgever
3.2 Meting van persoonlijkheid: OPQ en Big Five
- Extraversie
- Agreeableness (altruïsme / vriendelijkheid / meegaandheid)
- Consciëntieusheid
- Neuroticisme (emotionele labiliteit; lage score = emotionele stabiliteit)
- Openheid voor ervaringen
3.3 Meting van outplacement-succes
De auteurs maken een belangrijk onderscheid tussen twee soorten succes: het verloop van de transitie zelf en de kwaliteit van de nieuwe positie na afloop van het outplacementtraject.
1. Succes tijdens de transitie (outplacement zelf)
Dit wordt beoordeeld door de counselor aan de hand van vier samenhangende dimensies:
Persoonlijke groei
Hierbij gaat het om de mate waarin iemand zich ontwikkelt tijdens het traject, de inzet om zichzelf te verbeteren en de openheid voor feedback en nieuwe ideeën.
Veerkracht (resilience)
Dit heeft betrekking op hoe iemand met stress omgaat, in hoeverre er een gevoel van controle blijft bestaan, hoe snel boosheid of ontkenning afneemt en of iemand goed voor zijn of haar gezondheid en welzijn blijft zorgen.
Optimisme
Dit blijkt uit de focus en toewijding in het zoekproces, het vermogen om te herstellen van de klap van ontslag, het gevoel van eigenwaarde aan het einde van het traject en het energieniveau.
Bereik (achievement)
Hier gaat het om het behalen van gestelde doelen, de kwaliteit van het managen van de transitie, de mate van trots op wat is bereikt, hoe snel iemand een nieuwe rol vindt en hoe goed die rol uiteindelijk past.
2. Kwaliteit van re-integratie / baan na outplacement
Ook dit wordt door de counselor beoordeeld, dit keer op drie dimensies:
Prestaties in de nieuwe rol
Dit betreft het functioneren in de nieuwe baan en de mate waarin iemand zich weet aan te passen aan de nieuwe organisatie.
Tevredenheid met de nieuwe baan
Hierbij gaat het om de ervaren fit, de tevredenheid met de rol en de mate waarin iemand positief is over het toekomstperspectief.
Verwachte doorgroeimogelijkheden
Dit heeft betrekking op een mogelijke toename in verantwoordelijkheid en het potentieel om door te groeien binnen de organisatie.
Belangrijk is dat de auteurs twee veelgebruikte succesmaten expliciet nuanceren.
Iedereen vond een nieuwe baan
Alle executives in de studie werden uiteindelijk herplaatst. Daardoor is de vraag óf iemand een nieuwe baan vindt geen onderscheidende maat voor succes binnen deze groep.
Tijd tot herplaatsing is geen kwaliteitsindicator
De snelheid waarmee iemand een nieuwe functie vindt, wordt bewust niet gebruikt als maat voor kwaliteit. Die tijd wordt namelijk sterk beïnvloed door contextfactoren zoals functieniveau, sector, mobiliteit, leeftijd, financiële ruimte en gezinssituatie, en zegt daardoor weinig over de kwaliteit van de transitie zelf of de uiteindelijke uitkomst.
3.4 Procedure
Alle cliënten doorlopen een klassiek, maar intensief outplacementprogramma dat verschillende fasen omvat. Het begint met het verwerken van rouw en schok na het ontslag, gevolgd door het herstellen van het zelfbeeld en het gevoel van controle. Vervolgens worden assessments ingezet, zoals de Occupational Personality Questionnaire, waarna cliënten hun zelfinzicht, competenties en voorkeuren verder verkennen. Op basis daarvan formuleren zij doelen en een strategie.
Daarna volgt gerichte training in het zoekproces, waaronder netwerken, het opstellen van een cv, het ontwikkelen van een pitch, sollicitatiegesprekken en impression management. Tot slot krijgen cliënten begeleiding tot en met de herplaatsing, en vaak ook nog in de periode daarna.
De counselor die het meest intensief met de cliënt werkte, gaf uiteindelijk de beoordelingen van zowel het succes tijdens de transitie als de kwaliteit van de nieuwe baan. Hoewel deze counselor bekend was met de OPQ-profielen, werden de beoordelingen pas maanden later gegeven en zonder de profielen opnieuw in te zien.
4. Resultaten
4.1 Correlaties in grote lijnen
De auteurs komen tot een aantal duidelijke bevindingen. De zeven gebruikte succesmaten, vier tijdens de transitie en drie na re-integratie, blijken onderling sterk samen te hangen. Wie goed presteert op het ene aspect, scoort doorgaans ook hoog op de andere dimensies.
Ook de persoonlijkheidsscores laten grotendeels bekende patronen zien. Agreeableness en consciëntieusheid zijn positief gerelateerd aan veel van de succesdimensies, wat suggereert dat mensen met deze trekken consistenter beter functioneren, zowel tijdens de transitie als in de nieuwe rol. Openheid blijkt vooral samen te hangen met groei en ontwikkeling, wat past bij het idee dat deze personen meer halen uit het leer- en reflectieproces van outplacement.
Neuroticisme, of emotionele labiliteit, vertoont een negatief verband met succes, maar minder sterk dan op basis van eerdere literatuur verwacht zou worden. Opvallend is verder dat extraversie een kleinere rol speelt dan vaak wordt aangenomen, ondanks de nadruk die in de praktijk meestal ligt op netwerken.
4.2 Voortgang tijdens de outplacement-fase
De centrale hypothese was dat agreeableness, consciëntieusheid en openheid belangrijke voorspellers zijn van succes tijdens de transitie. De regressie-analyses geven daar duidelijke steun voor, met enkele interessante nuances.
Coöperativiteit
Deze trek blijkt een consistente en significante, positieve voorspeller van alle vier de dimensies van succes tijdens de transitie: persoonlijke groei, veerkracht, optimisme en achievement. Executives die coöperatief, meewerkend en ontvankelijk zijn, profiteren dus aantoonbaar meer van het outplacementtraject.
Consciëntieusheid
Consciëntieusheid hangt positief samen met groei, optimisme en achievement. Executives die gestructureerd, planmatig en plichtsgetrouw zijn, zetten meer door, boeken concreter vooruitgang en blijven gemotiveerder gedurende het traject.
Openheid voor ervaringen
Openheid is positief gerelateerd aan groei en achievement. Executives die hoog scoren op deze trek staan meer open voor nieuwe ideeën, feedback en alternatieve carrièrepaden, en halen daardoor meer ontwikkelwinst uit het traject.
Extraversie en neuroticisme
Deze trekken spelen tijdens de overgang een beperktere rol. Neuroticisme, dat in veel loopbaan- en zoekonderzoek juist een duidelijke negatieve factor is, blijkt hier minder sterk en minder consistent significant. Extraversie draagt, ondanks de nadruk op netwerken in de praktijk, relatief weinig bij aan het succes van de transitie zelf.
4.3 Succes ná herplaatsing (kwaliteit van de nieuwe baan)
De hypothese was dat extraversie, samenwerkingsgerichtheid, zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit bepalend zijn voor succesvolle uitkomsten na re-integratie, zoals prestaties in de nieuwe rol, tevredenheid en doorgroeimogelijkheden.
De resultaten laten zien dat vooral samenwerkingsgerichtheid en zorgvuldigheid hierin een duidelijke rol spelen. Executives die meer samenwerkingsgericht zijn, presteren beter in hun nieuwe functie, zijn tevredener en laten ook meer potentie tot doorgroei zien. Een vergelijkbaar patroon geldt voor zorgvuldigheid: wie gestructureerd, planmatig en plichtsgetrouw is, functioneert beter, ervaart meer tevredenheid en heeft gunstigere doorgroeiperspectieven.
Openheid voor ervaringen blijkt specifieker samen te hangen met doorgroeimogelijkheden. De auteurs suggereren dat executives die openstaan voor nieuwe ideeën en ervaringen sneller extra verantwoordelijkheid oppakken en zich gemakkelijker bewegen richting hogere posities.
Opvallend is dat extraversie en neuroticisme, oftewel emotionele stabiliteit, in deze analyses geen significante rol spelen. De auteurs verklaren dit onder meer door een zogenoemde “restriction of range”: binnen deze groep executives liggen extraversie en emotionele stabiliteit gemiddeld al op een relatief hoog niveau, waardoor onderlinge verschillen minder zichtbaar worden en dus ook minder voorspellende kracht hebben.
5. Interpretatie en implicaties
5.1 Persoonlijkheid doet ertoe – zowel tijdens als na outplacement
De belangrijkste boodschap van het artikel is dat persoonlijkheid ertoe doet. Met name samenwerkingsgerichtheid, zorgvuldigheid en openheid blijken duidelijk samen te hangen met zowel hoe goed iemand door het outplacementproces heen komt, als met hoe succesvol en tevreden hij of zij uiteindelijk is in de nieuwe baan.
Daarmee wordt duidelijk dat outplacement niet alleen draait om tooling en tactiek, maar ook om meer fundamentele kwaliteiten. Succes hangt in belangrijke mate samen met iemands houding, de bereidheid om te leren, de mate van zelfdiscipline en de relationele en reflectieve vermogens die iemand meebrengt en ontwikkelt tijdens het traject.
5.2 Outplacement is géén “one size fits all” commodity
De auteurs plaatsen stevige kanttekeningen bij de trend om outplacement te “commoditiseren”, met standaardpakketten, generieke workshops en minimale individuele begeleiding. Volgens hen doet zo’n aanpak geen recht aan de grote verschillen tussen cliënten en laat ze veel potentieel onbenut.
Hun conclusie is dan ook dat persoonlijkheidsassessment een vast onderdeel zou moeten zijn van elk outplacementtraject. Effectieve begeleiding vraagt om maatwerk: rekening houden met individuele verschillen, het programma daarop afstemmen en cliënten helpen inzicht te krijgen in hun eigen patronen, valkuilen en sterktes.
Dat wordt concreet wanneer je kijkt naar verschillende persoonlijkheidsprofielen. Zo hebben cliënten die hoog scoren op zorgvuldigheid vaak een sterke focus, plannen ze goed en werken ze doelgericht. Tegelijk kunnen ze perfectionistisch zijn en zichzelf onnodig onder druk zetten. Hier ligt een belangrijke rol voor de counselor om verwachtingen te helpen kalibreren en ruimte te creëren voor “goed genoeg”.
Bij cliënten die minder samenwerkingsgericht zijn of sneller in conflict terechtkomen, ligt de uitdaging ergens anders. Zij kunnen meer moeite hebben met het ontvangen van feedback en lopen een groter risico op frictie in contacten met netwerkrelaties of recruiters. Voor hen is gerichte coaching op communicatiestijl en samenwerking essentieel.
Cliënten met een hoge mate van openheid profiteren juist sterk van het verkennen van nieuwe loopbaanpaden. Zij staan meer open voor alternatieve scenario’s en kunnen goed uit de voeten met een bredere heroriëntatie, mits die ruimte ook daadwerkelijk wordt geboden.
5.3 Rol van de outplacementprofessional
- diagnostische vaardigheden (persoonlijkheidsassessment, observatie, duiding)
- counseling- en coachingskills
- maatwerk in interventies, afhankelijk van:
- copingstijl
- economische situatie
- fase van de rouw om het baanverlies
- persoonlijkheid en voorkeuren
6. Beperkingen en suggesties voor vervolgonderzoek
De auteurs zijn zelf ook kritisch op hun studie en benoemen een aantal duidelijke beperkingen. Zo is de steekproef relatief klein, met 53 executives, wat de generaliseerbaarheid van de resultaten beperkt. Daarnaast zijn de uitkomsten uitsluitend gebaseerd op beoordelingen door counselors. Er is geen gebruikgemaakt van systematische zelfrapportages van cliënten en ook geen directe feedback van nieuwe werkgevers, waardoor het perspectief enigszins eenzijdig blijft.
Verder maken de auteurs gebruik van zelf ontwikkelde meetinstrumenten voor outplacement-succes. Hoewel deze inhoudelijk goed onderbouwd zijn, is verdere validatie nodig om de betrouwbaarheid en vergelijkbaarheid te versterken. Ook het gebruik van de Occupational Personality Questionnaire als meting voor de Big Five wordt genuanceerd: deze aanpak wordt wel ondersteund in de literatuur, maar de overlap met andere Big Five-instrumenten is niet volledig.
Op basis van deze beperkingen doen de auteurs een aantal gerichte suggesties voor vervolgonderzoek. Ze pleiten voor grotere en meer diverse steekproeven, zodat bevindingen robuuster en breder toepasbaar worden. Daarnaast benadrukken ze het belang van meerdere informatiebronnen bij het meten van succes, bijvoorbeeld door naast de counselor ook de cliënt zelf, de nieuwe werkgever en objectieve prestatie-indicatoren te betrekken.
Tot slot zien ze veel waarde in verdiepend onderzoek naar wat nu precies werkt voor wie. Dat betekent enerzijds beter begrijpen welke interventies effectief zijn voor verschillende persoonlijkheidsprofielen, en anderzijds hoe outplacementtrajecten optimaal kunnen worden gedifferentieerd op basis van die profielen.
7. Kernconclusie
- groei, veerkracht, optimisme en bereikte doelen tijdens het traject
- prestaties, tevredenheid en doorgroeimogelijkheden in de nieuwe baan