HR & Duurzame inzetbaarheid in het onderwijs

Een verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer

Loopbaanprogramma’s voor vinden & binden van personeel in primair en middelbaar onderwijs. Er is behoefte aan integraal personeelsbeleid.

Duurzaamheid. Sleutelwoorden: Vitaliteit & Employability

Vitaliteit

Vitaliteit draait om het optimaal  functioneren van bestaand personeel binnen de huidige arbeids-omstandigheden en binnen de huidige functie. Focus ligt daarbij op zowel  de verantwoordelijkheid van de werkgever als die van  de werknemer.

Vitaliteit is een kenmerk van bevlogenheid en verwijst naar het bruisen van energie, je fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan (Bakker, 2009)*. Uit onderzoek blijkt dat vitale medewerkers beter presteren dan niet vitale medewerkers: (1) vitale medewerkers ervaren relatief vaker positieve emoties zoals blijdschap, tevredenheid en enthousiasme, (2) vitale medewerkers hebben een betere fysieke en psychologische gezondheid, dit heeft o.a. een positief effect op het ziekteverzuimpercentage, (3) vitale medewerkers zijn creatief, ontwikkelt en innovatief, (4) vitale medewerkers geven hun vitaliteit door aan anderen in hun sociale omgeving, dit stimuleert teamprestaties en uiteindelijk ook organisatieprestaties.

Fit zijn en blijven. Vitaal personeelsbeleid? Kan dat daar?

Goed omgaan met menselijk en ander bedrijfskapitaal. Is preventie mogelijk?

Bedreigingen binnen het onderwijs die kunnen leiden tot minder vitale, oftewel ‘uitgebluste’ leraren. Burnout en werkstress vormen een niet te onderschatten bedrijfsrisico.

Directe en indirecte oorzaken

• Toenemende werkdruk
  Veel leraren ervaren de extra activiteiten naast lesgeven als belastend en de recuperatietijd te kort. Piekprestaties zonder adempauze in bijvoorbeeld examentijd. Een studie naast werk. Baanonzekerheid bij leerling terugloop.
• Vergrijzing van het team
  Het verlangde prestatieniveau blijft gelijk met het klimmen der jaren.
  De afname van fysieke en mentale flexibiliteit werkt binnen dynamischer wordende arbeidsomstandigheden door naar de vaksectie en andere collega’s. Levensfase personeelsbeleid?
• Langer werken voor de senior
  Het werkperspectief is verzwaard door het opschuiven van de pensioenleeftijd en de (mogelijke) afschaffing van de BAPO. Alleen al het opschuiven van de pensioenleeftijd staat gelijk aan het verschuiven van de finishlijn bij een hardloopwedstrijd.
• Afname van stabiliteit en continuïteit binnen de werkomgeving
  De externe cliënten worden actiever en kritischer (ouders, leerlingen, onderwijsinspectie, bovenschools management, publieke opinie).
• Verstoorde werk-privé balans
  Bijvoorbeeld bij jonge leraren in de gezinsvormende fase, of starters die studie met werk combineren
• Beperkt toekomstperspectief
  Hooguit vakinhoudelijk kan men zich ontwikkelen, een wezenlijk andere functie is bijkans onmogelijk; een ander takenpakket hooguit.
• Beperkte aandacht voor personeelsbeleid
  Loopbaanontwikkeling, verzuimpreventie en -opvolging, opleiding en training, leeftijdbewust personeelsbeleid, gericht en deskundig beoordelen en belonen etc.
  Personeelsbeleid is nog weinig ontwikkeld en meestal niet preventief.
• Verouderde en gebrekkige kennis op HRM gebied
  Zowel kwantitatief als kwalitatief onvoldoende personeel beschikbaar dat voldoet aan eigentijdse maatstaven rond loopbaan- en organisatieontwikkeling.

Directe en indirecte gevolgen van verminderde vitaliteit

• Verzuim
  Verminderde vitaliteit kan leiden tot mentaal en fysiek verzuim en zelfs (dreigende) overspannenheid van de betrokken docenten
• Programma-ontregeling
  Uitval leidt tot een gebrekkig programma-aanbod en onderprestaties bij leerlingen
• Verlies aan kennis binnen de organisatie
  Zowel vakkennis als kennis van didactiek, ontwikkeling van kinderen, een optimale schoolcultuur
• Verlies aan continuïteit
  Teveel aan dynamiek kan leiden tot ontregeling, gevoelens van onveiligheid en erger
• Domino-effect intern
  De uitval drukt door naar collega’s. Dikwijls wordt dit (te) laat onderkend en riskeren zij eveneens uitval.
• Domino-effect extern
  Slechte aansluiting op vervolgonderwijs. Basiskennis en -vaardigheden worden onvoldoende systematisch aangekweekt, waardoor de eigen schoolproblematiek door kan werken in vervolgonderwijs
• Imagoschade voor de school
  De onderwijsorganisatie krijgt voor langere tijd een slechte naam
   Gevolg: verlies aan leerlingpopulatie en toenemend verloop van personeel
• Bedrijfsschade
  Voor de onderwijsinstelling betekent verminderde vitaliteit vaak extra kosten in tijd en geld vanwege vervanging, extra werving en selectie, ondersteuning bij inwerken, roosterwijzigingen.
  Last but not least: scholen die zelf risicodrager zijn bij ziekte of uitval moeten zelf de financiële lasten incasseren.

Employability

Aanpassingsvermogen, sociale vaardigheid, kennis & kunde en loopbaanidentiteit
Vinden en binden van goede mensen, nu en in de toekomst

Employability gaat over de inzetbaarheid van het personeel, nu en in de toekomst.
Kortom: het vinden en binden van goed personeel. Belangrijk is dat de missie en visie van de organisatie herkenbaar zijn naar buiten (externe branding) en door iedereen wordt uitgedragen (interne branding). Een potentiële werknemer herkent de organisatie als een passende werkgever, een zittende werknemer  draagt in elke activiteit en communicatie de ziel van het bedrijf uit. Organisatie en werknemer sluiten bij elkaar aan en stellen zich naar elkaar congruent op.

Employability heeft veel definities met als kern dat iemand zijn brood kan verdienen; nu en in de toekomst. De vraag om te beantwoorden is: als ik nu mijn baan verlies, kan ik dan op kortere termijn een baan vinden waarmee ik een passend inkomen kan krijgen. Voor organisaties is het van belang om over ‘employabele’ medewerkers te beschikken. Zo zijn ze flexibel en wendbaar. Bovendien is het gewoon goed werkgeverschap. Voor medewerkers is dit extreem belangrijk:  als je er niet voor zorgt employable te blijven dan loop je risico’s op inkomensterugval in de latere fases van je loopbaan.

Uit wetenschappelijk onderzoek (Koen, 2013) blijkt dat vier aspecten van invloed zijn op de employability van medewerkers: zijn/haar aanpassingsvermogen, sociale vaardigheden, menselijk kapitaal (kennis en kunde), loopbaanidentiteit (oftewel: waarom werkt iemand?).

De business case is eenvoudig; ‘employabele’ medewerkers zijn rendabel, ook op de langere termijn. Ze zijn ergens goed in, ze weten wie ze zijn en wat ze kunnen, ze werken hard en ontwikkelen zich, ze zijn flexibel. Goed inzetbaar is overigens niet altijd breed inzetbaar. Als organisatie kun je als het ware een foto van je groep medewerkers maken en je afvragen hoe employable ze zijn. Wat zouden ze kunnen verdienen wanneer ze nu hun baan zouden verliezen, over 5 jaar en over 10 jaar. Wat hebben ze dan te bieden? En vervolgens kun je een beleid formuleren om risico’s te beperken.

Bedreigingen van employability

In het onderwijs zijn de bedreigingen van employability bekend: veel leraren staan al jaren voor de klas, hebben zich niet of nauwelijks in de diepte of breedte verder geschoold en vinden het prima zoals het gaat. Daarnaast zien veel leraren en onderwijsinstellingen niet veel variatie mogelijkheden in de invulling van het vak, met als gevolg een zekere mate van uitzichtloosheid en daarmee een risico voor de vitaliteit.  Hiermee rijst de kernvraag over employability: in hoeverre zijn leraren breder en elders inzetbaar als zij het beroep leraar niet meer willen of kunnen uitoefenen, bijv. door bezuinigingen of verloren vitaliteit? Dit probleem lijkt zich vooral te openbaren bij oudere leraren, waarbij dat in de huidige arbeidsmarkt al vanaf ca. 45 jaar is.

De gevolgen van een beperkte employability kunnen verstrekkend zijn als de leraar inderdaad ander werk moet zoeken: lage kans op het vinden van ander passend werk, (langdurige) werkloosheid en verminderd zelfbeeld en zelfvertrouwen. Voor de onderwijsinstelling die moet reorganiseren betekent dit een langduriger en duurder re-integratie- of outplacementtraject dan voor leraren die gemakkelijk een andere baan binnen of buiten de onderwijsinstelling kunnen vinden.

Voorbeelden van begeleidingsvragen binnen de context van het onderwijs

Concrete casuïstiek  vitaliteit en employability

1. Een collega overschrijdt de grens van 1 jaar ziektewet: 2^e spoorbegeleiding
2. Een collega spreekt niet uit dat er in de privésfeer een zware echtscheiding bezig is en raakt burnout
3. Een collega slaagt er onvoldoende in om mee te komen met veranderende eisen op zijn vakgebied en vanuit wet en regelgeving en raakt burnout
4. Een sectie verliest in twee jaar twee trekkers. De druk op de collega’s wordt te groot en er dreigt burnout
5. De BAPO is opgeheven en voor een paar collega’s wordt daarmee de pensioengrens teveel verlegd. Zij melden zich ziek en zijn op. Diagnose: burnout
6. Een collega die reeds twee jaar op een tijdelijk contract staat, lukt het niet om –volgens afspraak- zijn docentdiploma te behalen. Bovendien overlijdt tegen de zomer zijn moeder plotseling. Hij meldt zich ziek met burnout klachten.
7. Een zij-instromer met een dijk aan ervaring in de financiële sector meldt zich goed gemotiveerd aan als docent economie. Desondanks loopt hij stuk op de werkcultuur, het ambtelijk beleid en de werkdruk. Dat was hij niet gewend. Hij meldt zich ziek.
8. Een nieuwe docent kiest onderwijs uit als zekere beroepssector. Al in het eerste jaar blijkt zijn empathisch talent onvoldoende en beseft hij dat een ander beroepsperspectief dringend gewenst is. Hoe komt hij tot een nieuwe keuze?
9. Een goede en fijne collega klassieke talen raakt zwanger. Zij lijkt geheel op te gaan in haar nieuwe ‘hobby’, en waar zij een half jaar geleden nog voorop liep in betrokkenheid, blijkt zij na een moeilijke bevalling last te hebben van PTSS. Hoe krijgen we de goede docent terug?
10. Deze zelfde docente is in haar hart een perfectioniste. Niet alleen de balans privé –werk staat ter discussie, zij vraagt teveel van zichzelf en put zichzelf op twee fronten uit. Timemanagement en planning vragen om een andere aanpak.
11. Een collega komt van een andere locatie. Tegelijkertijd stroomt hij op van vmbo-publiek naar havo-vwo publiek. ‘Te schools en te weinig uitdagend’ oordeelt de sectie die hem ongeschikt vindt. Kan er nog een andere doceerstijl worden ontwikkeld?
12. Een oudere collega kampt vanuit zijn persoonlijke geschiedenis met autoriteitsconflicten: naar leerlingen te streng en de schoolleiding ziet hem als te autonoom en te weinig open voor regie. Valt dit te corrigeren en te veranderen?
13. Omdat bij de benoeming van nieuwe collega’s de sectie niet betrokken wordt, wil men een nieuwe collega niet accepteren. Hoe is hier een eenheid van te maken?
14. De schoolleiding heeft een hardwerkende collega wiskunde op het oog als afdelingsleider. De betrokkene zelf twijfelt. Kan hij het wel? Wil hij het wel? Zijn wederzijds de verwachtingen wel goed afgestemd? Een gap analyse lijkt op zijn plaats.
15. Een schoolleider voelt zich na 22 jaar trouwe dienst uitgeblust en zoekt een weg om via demotie andere taken naar zich toe te trekken. Hoe pakken hij en de school dat aan?
16. Deze schoolleider vertrekt en er moet een nieuwe voor in de plaats komen. Wordt er intern geworven? Hoe wordt de match tussen de kandidaat en de functie gewikt, gewogen en beslist? Opnieuw lijkt een gap-analyse de goede aanpak.
17. Op hoger niveau wordt beslist, dat als gevolg van krimp het aantal schoolleiders moet afnemen. Dit leidt meteen tot een herschikking van het takenpakket. Wie gaat nu wat doen? Wie kan dit? Waar zitten doublures, waar blijven gaten? Een organisatiescan lijkt bij te dragen aan de oplossing.
18. Door onverwachte uitstroom wordt de continuïteit in meerdere vaksecties ondermijnd. Hoe kan een integraal aannamebeleid voor nieuw personeel hier soelaas bieden/
19. De overheid komt met beleid om jonge docenten te begeleiden in hun startersjaren. Met welk beleid wordt hier binnenschool vorm aan gegeven?
20. Een conciërge wil zich ontwikkelen tot docent techniek. Hoe gaat de school hiermee om? Is de lerarenbeurs een adequate keuze hier?

Werk in het onderwijs, er is veel veranderd…

Functie-eisen voor werknemers in het onderwijs, toen en nu

Werken in het onderwijs? Een pracht beroep!
Wie bepaalt het programma? Welke invloed kun jij uitoefenen op het programma?
Het is niet meer zo als anderhalve eeuw terug, maar toch…